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之前的两篇，《 刘处，规模掉了，一季度报告怎么圆一下 》、《 董事长，目前仅是底部的顶部 》，同业转的不少，这两天“罢工”的小瓜，让大家发现，这些编的「段子」，好像只是听起来像「段子」罢了。 不做任何的价值判断，但是透过现象看本质，大家心里都清楚，发展了5年多的银行理财子公司，其商业模式遇到了巨大的挑战。 很多人提到理财子，喜欢说其有很浓的「信贷文化」，与其对应的就是「资管文化」。 信贷文化的本质，是资产驱动，因为银行理财的起源，就是表内信贷投放受限背景下，充当的影子银行、表外银行。彼时，在资金池模式下，本质上是先有资产，再创设产品，额度有限，先到先得。理财管理部的主要工作之一，是和行里的资产提供部门，比如投行部，就入池价格进行争吵（比如8%的资产，投行部拿2%，然后按6%的收益放理财池，资管部再拿2%，最后按4%报给客户）。在资产驱动的资金池模式下，产品销售是最不用考虑的。 而资管文化的本质，是负债驱动，也就是营销驱动、销售驱动，需要你用业绩、理念、话术，从别人口袋里拿钱。 资产驱动，和负债驱动，最后投射出的不同，是对“人的价值”的判断不一样。 资管文化的负债驱动模式下，最值钱的，是，人，不同水平的投资、销售创造的价值量千差万别。 而信贷文化的资产驱动模式下，最值钱的，是，资产，换谁做效果都差不多，以至于人的价值被忽略。 为什么同样都是做活期化产品、做短债类产品、做固收+产品，公募基金经理，和理财子投资经理，收入大不一样？ 无非就是理财子既有的薪酬文化下，天然认为“渠道优势在我”，换谁做都差不多。 但事实肯定不是这样，上到领导、下到员工，大家也都清楚，却也无法改变。 2015年前后，交银施罗德因为银行系的薪酬体系，导致自我培养的大量优秀权益人员出走，最后进行了改革，从而实现了权益研究和投资的体系化打法。 希望理财子的阵营，也早点行动起来。 招银理财的总裁，在资管新规五周年专题研讨会上，做了《 理财子发展的几点建议 》的发言，都挺实在的，见「图3」、「图4」。 除了争取放松非标认定限制、推行理财转让和质押，这类快速有效的政策外。 还是希望理财子们，能多招几十个销售人员，别让投资经理们既做投资、又管销售了，然后股东方少下点利润指标，给这群全世界最「划算」努力的投资经理们，多加点钱吧。 一起Make 银行理财子 Great Again！