资金,对于企业来说,就好比人的血液一样。正常流动,保证肌体运转;一旦断流,则可能伤及生命。
当下经济阶段,很多企业缺钱。有的甚至因为资金断流,导致企业破产。甚至有的创始人为了继续存活,不惜借入高利贷,最后人也“没了”。
其实,这个场景,在一定程度上就说了资金预测的重要性。当然,仅仅有个资金预测,是不能包治百病的,但当下没有资金预测是万万不能的。我工作过的MNC、国企,虽然有钱,也是要做资金预测的。更何况当下的民企?但实际上,很多民企是没有资金预测的,即使有,也是不到位。
(资料图片)
资金预测做不做,答案肯定是要做!我们今天就来说说这个话题,怎么做,价值更高?
01 做完了 vs 做好了
又谈到“做完了”和“做好了”这个话题,怎么理解?
其实就是一个标准问题,我认为前者“做完了”是主观标准,后者“做好了”是客观标准。前者更像卖方思维,“我做了”,至于怎么样,我没有考虑或者不会考虑。后者更像是买方思维,我要按照阅读者或者使用者的角度,来定义需求,并根据需求做好,让阅读者看着有用,能够获取有用的信息。
或者,用我经常说的一句话,来形容前者“做完了”相对于后者“做好了”,就是“你以为的不是你以为的”。
02 如何算做好了-1
既然上面说了要追求“做好了”,我们就直接切入主题,如何才算做好了?那为什么标题尾巴 还有个“-1”呢?到了本部分的最后,您就知道了!
一次的论坛分享,也有和财务同仁讨论怎么才能把资金预测做好,下面简单说下当时的情景以及我当时的建议:
当时的背景,是一个同仁问我“我做的资金预测,老板不怎么看,怎么解决这个问题?”。记得当时,我问了她的编制方法,然后给了她几个建议:
1、一定按照月度为时间单位来做资金预测,这个月度为单位,是最起码的时间单位了;
2、如果公司面临一些特殊需求,时间单位可能要更小颗粒度,比如按周来预测;
3、按照激进/中性/保守的策略,做三个口径的预测数据;
4、根据上述“3”,要结合融资策略来进行“提案”。
当时,其实就上面的4个建议,下面针对建议的每句话做个相应的小展开:
1、其实是起码的预测时间单位切入点,我们不做赘述;
2、为什么要按照周?特殊需求是什么?其实这种情况大多出现在两个场景,一个是集团化的管理模式,一个是企业目前阶段资金异常紧张,随时可能出现断流,因此较小时间颗粒度的预测,可能更加让管理层便于决策和选择运营手段;
3、激进/中性/保守的编制策略,让老板可以决策如果安排支出;
4、融资策略,其实是针对最激进的资金预测来安排企业的下一步融资,并结合现有投资方、融资渠道、融资方式等现实情况,来提前筹划融资安排;
其实,上面的解释还可以更细,但这里我们就不继续展开第三层了。
说到这里,可能您已经理解了为什么标题尾巴还有个“-1”了,因为上面的思维模式其实只是一个稍微有高度的“财务思维”。为什么说稍微有高度呢,因为结合了3种编制策略,还有设计融资安排的提案,这些对传统的资金预测而言,有了一些小的高度。
那么,既然有了“-1”,就应该有“-2”了,对吧?是的,我们请您继续滑动您的手指,往下看!
03 如何算做好了-2
所谓“-2”,其实我想表达的是如何从“业务逻辑”看资金预测,或者说,如果通过资金预测数据,来解决基于业务逻辑的增收节支话题。
其实,上面的逻辑,也是我最近一直学习的内容,如何让非财务人员通过数据以及财务同学的tips来看出运营“可能”存在的问题?既然尚在学习中,那么下面的有些观点,如有不妥,还请指正!如有不到,还请补充!
从数据的属性来看,如何让纸上的数据从“静态”变为“动态”?如何从“事后”总结变为“事前”管理?这个资金预测的价值,将提升几个高度(我目前的水平只能暂时想到这里了)。
首先,我们说说所谓“动态”的问题,受限于表达能力,我此时只能用“动态”这个词来表达我的意思了。什么意思呢?其实就是让数据的表达通过“动”起来,来让资金预测的时点预测数据更加“健康”。所谓的“动”,就是已经不是仅仅为了做预测而做预测,而是要在看到可能的问题基础上,进行调整和干预了。也许您可以从“运动有助健康”这个道理来理解吧。
我们举个例子啊,资金预测是基于现金制来做的收支预测,那么企业肯定有应收账款的回收,和应付账款的偿付。假设企业是一家制造企业,有上游的采购,也就是欠款,也有下游的销售,也就是应收款。那么从业务模式看,很有可能出现我们先付款后收款的垫资行为。如果从企业资金循环的角度看,这样的垫资在某些情况下对企业没有影响,但某些情况下,可能影响资金的正常周转,起码影响企业的沉淀资金。或者说,从应收应付款的期限看,是不匹配的。
那么,如果您理解富士康代工厂的资金管理模式后,也许就能理解我上面话的用意了。即:
我们能否通过商务等手段,让应收款和应付款做到更加的期限匹配,起码不占压公司的资金?
我们能否避免所谓看上去的“应收款”的坏账比例进一步降低?
我们如何能够收集准确的应收回款信息以及债务的准确偿付信息,能否通过合同管理簿实现数据的协同管理,而不是依据填写人的主观估计来填写,提高准确度的同时提高效率?
我们能否通过上面的努力,通过进一步优化后,让企业能有期限匹配后的沉淀资金套利机会,进而有无可能让财务部门从“成本中心”变为“利润中心”?
带“?”的话,先写到这里。我们继续说如何从“事后”总结变为“事前”管理的话题。这个又是什么意思呢?
其实“资金预测”之所以叫预测,并不是仅仅为了预测企业某一时点还有多少钱,也不是仅仅为了列明未来某个时点要收付多少钱,收付的是什么钱?
我想这样的预测,还是简单停留在“财务思维”的,而非“运营思维”。什么是“运营思维”,我想就是这个数据到底反应了什么运营问题,以及需要怎么解决?
上面的话,也许有那么一点费解,那么我们随便举几个例子来说说,希望您能更加理解我的意思。否则,如果因为我没有说明白,您看烦了,取消关注了,对我们彼此都是一个损失,哈哈,玩笑到此,详解继续!
举例如下:
例1,如何看待人员费用支出增长的预测数据;
看到人员费用的预测支出增长了,我们应该想到什么?
比如是否应该看看这个增长背后,是否有人员体制的预测数据?
哪些部门人员增长了?
如果是市场人员增长,我们应该辅之于什么考核的预算来跟踪人员增长的效果;
如果是职能部门人员增长,到底是为什么,是因为没有IT系统配合导致生产性降低而引起的直接码人干活,那么我们是否可以考虑通过IT系统升级甚至采购来解决,进而直接影响企业损益数据?
(其实,人员费用预测,还有很多话题,篇幅有限,在此先省略若干字)
例2,如何看待短信费的预测支出数据;
当我们看到未来某期的短信费支出预测数据时,想必第一个想法只是,等到实绩数据出来后,通过预测&实绩的比较,看看预测是否准确?
其实,这个“也许”只是一个事后的数据比对,而没有运营思维,怎么讲?
一个短信费用的预测,其实从“讲究”的角度而言,我们要深究下所谓预测数据的预测逻辑,是基于历史的数据来预测,还是基于业务的实际逻辑来预测,数据是否是“活”的?
我们是否因为没有对每条短信进行字数限定功能的设置,而使得有些短信因为超过了70个字符导致一条短信被收了两条短信的钱?
我们是否给我们的用户做了“用户画像”,而没有冤枉的盲目投放短信,在费用傻傻支出的同时还伤害了用户体验?
我们的短信里是否有很多“忘记密码”的短信,这个是否和我们的APP使用粘性有关,进而我们是否应对此类用户进行一个“DAU/MAU”的计算,看看这类群体为什么不是“那么爱”使用我们的APP?
资料来源:老吴闲谈
组稿制作:谢朝喜
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